Γιατί οι οργανισμοί και οι εταιρείες πεθαίνουν ενώ οι πόλεις φαίνεται να συνεχίζουν να ζουν; Γιατί η Δυτική Ρωμαϊκή Αυτοκρατορία κατέρρευσε το 476 μ.Χ., ενώ η Ανατολική αντίστοιχη Αυτοκρατορία διήρκεσε σχεδόν άλλα 1,000 χρόνια;
Αν και οι δύο Αυτοκρατορίες έπεσαν, πολλές από τις πόλεις και στις δύο έχουν συνεχίσει να υπάρχουν μέχρι σήμερα. Γιατί;
Ενώ οι απαντήσεις μπορούν να προσεγγιστούν σε πολλαπλά επίπεδα: κοσμολογικό, θεολογικό, φυσικό, πολιτικό κ.λπ., αυτό το δοκίμιο θα επικεντρωθεί μόνο στο κοινωνικό, στο επίπεδο που μπορούμε να βιώσουμε και ενδεχομένως να επηρεάσουμε απτά.
Η διάρκεια ζωής οργανισμών, εταιρειών, οργανισμών και πόλεων καλύπτεται εκτενώς και με μεγάλη ευκολία. Κλίμακα: Οι Παγκόσμιοι Νόμοι της Ζωής, της Ανάπτυξης και του Θανάτου σε Οργανισμούς, Πόλεις και ΕταιρείεςΟ Τζέφρι Γουέστ εξετάζει το έργο που έχει γίνει στο Ινστιτούτο Σάντα Φε εξερευνώντας το αλλομετρική εξίσωση κλιμάκωσης που συνδέει την αξιοποίηση της ενέργειας με τη διάρκεια ζωής. Οι οργανισμοί και οι εταιρείες κλιμακώνονται «υπογραμμικά»: οι οργανισμοί με βάση τη μάζα και εταιρείες που βασίζονται στην οικονομία κλίμακας και το κέρδος. Οι πόλεις, από την άλλη πλευρά, κλιμακώνονται «υπεργραμμικά» με βάση τον πληθυσμό και την καινοτομία αξίας και τη δημιουργία ιδεών. Οι μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί φαίνεται να ακολουθούν ένα ασαφές και ρευστό ενδιάμεσο μοτίβο που χρειάζεται ακόμη περισσότερη διερεύνηση.
Η έννοια της Εντροπία έχει επεκταθεί από την αρχική έννοια της απώλειας ενέργειας που βιώνεται κατά τη μεταφορά, ώστε να συμπεριλάβει την τυχαιότητα, την ασάφεια και την αταξία σε πολλαπλά συστήματα: στατιστική μηχανική, πληροφορίες, λήψη αποφάσεων, κοινωνικά συστήματα και οργανισμούς. Η οργανωσιακή βιωσιμότητα εξαρτάται από την ικανότητα ενός δεδομένου οργανισμού να μετριάσει τις επιπτώσεις αυτής της εντροπίας.
Σε ένα κλειστό σύστημα, η εντροπία αυξάνεται σταθερά και είναι μη αναστρέψιμη. Τζία και Γουάνγκ τονίζουν ότι η προσπάθεια του οργανισμού να μετριάσει τις επιπτώσεις της εντροπίας εξαρτάται από την ικανότητα των μελών να την μετριάσουν προσωπικά. Συνιστούν ένα τετραδιάστατο μοντέλο ελέγχου:
- Αύξηση της μάθησης, ανοίγοντας το άτομο και κατ’ επέκταση τον οργανισμό σε νέες ιδέες.
- Εστιάστε συνειδητά στους στόχους.
- Να είστε ανοιχτοί σε εποικοδομητική αλλαγή.
- Κατανοήστε ότι θα είναι απαραίτητο να αναλάβετε κάποιο ρίσκο.
Τα τελευταία χρόνια, έχω βιώσει τον «θάνατο» αρκετών οργανισμών που ήταν σημαντικοί για μένα. Αν και δεν έφτασα ποτέ στον βαθμό του Αετού Προσκόπου (σταμάτησα στο προτελευταίο επίπεδο του Ζωικού Προσκόπου), οι Πρόσκοποι της Αμερικής έπαιξαν καθοριστικό ρόλο στα νιάτα μου. Πέρασα το τρίτο έτος των προπτυχιακών μου σπουδών σε έναν οργανισμό που διευκόλυνε τη μελέτη Αμερικανών φοιτητών στο Πανεπιστήμιο της Βιέννης. Ήταν μια απίστευτη εμπειρία που μου άλλαξε τη ζωή (η μέλλουσα σύζυγός μου ήταν επίσης φοιτήτρια), αλλά αυτό που θυμάμαι περισσότερο ήταν η ικανότητα πολλών φοιτητών με εντελώς διαφορετικές εμπειρίες ζωής να μπορούν να ενωθούν και να σχηματίσουν έναν σχεδόν οργανικό δεσμό.
Η επαγγελματική μου ζωή σημαδεύτηκε από τη συμμετοχή μου σε δύο οργανισμούς που ήταν παρόμοιοι στην ικανότητα να συγχωνεύουν άτομα σε κάτι μεγαλύτερο από τον εαυτό τους. Ο ένας ήταν ένα νοσοκομείο που εξελίχθηκε από ένα φαινομενικά συνηθισμένο κοινοτικό νοσοκομείο σε ένα μεγάλο ιατρικό κέντρο μέσα σε μια δεκαετία. Είχα εργαστεί εκεί ως χειρουργός τεχνικός, φοιτητής ιατρικής και ασκούμενος, και κατέληξα ως επικεφαλής της οφθαλμολογίας και εκλεγμένος επικεφαλής του προσωπικού. Ο δεύτερος ήταν μια εταιρεία υποειδικότητας που αφιέρωσε τις προσπάθειές της στη δημιουργία ενός κορυφαίου εκπαιδευτικού προγράμματος για ολόκληρες τις Ηνωμένες Πολιτείες και τον Καναδά.
Συμμετείχα σε μια κοόρτη για το μεταπτυχιακό δίπλωμα Ιατρικής Διοίκησης (MMM) σε μια μεγάλη σχολή επιχειρήσεων, όπου έμαθα πολλά από αυτά που διαμόρφωσαν τις έννοιες πίσω από αυτό το δοκίμιο. Τέλος, η σύζυγός μου, τα παιδιά μου και εγώ ήμασταν μέλη μιας εκκλησίας γεμάτης από το Πνεύμα για πάνω από 30 χρόνια, η οποία εξελίχθηκε σε μια πνευματική δύναμη που κυριολεκτικά εξαπλώθηκε σε ολόκληρο τον κόσμο.
Όλες αυτές οι οργανώσεις είχαν ένα κοινό χαρακτηριστικό: Ήταν σημαντικά περισσότερα από το άθροισμα των μερών. Όλα είχαν έναν «ευγενή σκοπό» που ενθάρρυνε τους συμμετέχοντες να εντείνουν τις προσπάθειές τους και να επηρεάσουν τον κόσμο στον οποίο λειτουργούσαν. Ωστόσο, μέσα σε σύντομο χρονικό διάστημα όλα τους είτε ατροφούσαν είτε κατέρρευσαν εντελώς. Γιατί;
In Οδηγός: Η εκπληκτική αλήθεια για το τι μας παρακινείΟ Νταν Πινκ εξηγεί ότι τα χρήματα δεν είναι το κύριο κίνητρο που πολλοί πιστεύουν. Αντίθετα, τα πιο αποτελεσματικά κίνητρα είναι: η βαθιά ανθρώπινη ανάγκη να κατευθύνουμε τη ζωή μας, να μαθαίνουμε και να δημιουργούμε νέα πράγματα και να τα πάμε καλύτερα με τον εαυτό μας και τον κόσμο μας. Αυτονομία, Κυριαρχία και Σκοπός είναι πολύ πιο ισχυρά ενεργοποιητικά από το οικονομικό κέρδος από μόνο του.
Γουόρεν Μπένις, ο «Πατέρας των Ακαδημαϊκών Σπουδών Ηγεσίας», καθοδήγησε τον Ντέιβ Λόγκαν, τον δικό μου μέντορα στη Σχολή Διοίκησης Επιχειρήσεων του USC. Στην Ηγεσία Φυλών: Αξιοποίηση Φυσικών Ομάδων για την Οικοδόμηση ενός Ευημερούντος Οργανισμού, Ο Λόγκαν και οι συν-συγγραφείς του περιέγραψαν τα αποτελέσματα περισσότερων από 10 ετών εμπειρικής μελέτης σχετικά με τον κρίσιμο ρόλο Οργανωτική κουλτούρα παίζει στην Οργανωσιακή Απόδοση. Ο Λόγκαν και εγώ συνεχίσαμε να επεκτείνουμε τον ορισμό της Οργανωσιακής Κουλτούρας Έντγκαρ Σάιν προς: «Το πρότυπο και η ικανότητα για εποικοδομητική προσαρμογή που βασίζεται σε μια κοινή ιστορία, βασικές αξίες, σκοπό και μέλλον, ιδωμένο μέσα από μια ποικιλία προοπτικών.
Η οργανωσιακή κουλτούρα είναι μια μιμίδιο και διαδίδεται μέσω ενός οργανισμού μέσω λεκτικής και μη λεκτικής επικοινωνίας. Ως μιμίδιο, αλλάζει τόσο τις πεποιθήσεις όσο και τη συμπεριφορά. Φέρνει μια συνειδητή ή υποσυνείδητη επιθυμία να εξαπλωθεί σε άλλα μέλη του οργανισμού.
Παρόλο που το πολιτισμικό μιμίδιο μπορεί να επηρεάσει έντονα έναν οργανισμό, δεν είναι αμετάβλητο. Οι εξωτερικές και εσωτερικές πιέσεις και τα αντιμιμίδια μπορούν να αλλάξουν ή να σβήσουν την επιρροή του.
In Ηγεσία Φυλής, Ο Λόγκαν και οι συν-συγγραφείς του περιέγραψαν 5 επίπεδα οργανωσιακής κουλτούρας, μαζί με μια περιγραφή της συμπεριφοράς στους οργανισμούς σε αυτό το επίπεδο και το αντίστοιχο σλόγκαν:
Κάθε ένας από τους οργανισμούς που βίωσα και περιέγραψα προσωπικά παραπάνω είχε επιτύχει μια κουλτούρα Επιπέδου 5 ή υψηλού Επιπέδου 4, αλλά δεν κατάφερε να τη διατηρήσει. Είτε μετατράπηκαν σε άλλες οντότητες που δεν κατάφεραν να διατηρήσουν τον «ευγενή σκοπό» τους είτε έπαψαν να υπάρχουν εντελώς. Στις περισσότερες περιπτώσεις, δεν κατάφεραν να διατηρήσουν την απαραίτητη ισορροπία μεταξύ των «κοινών» συνιστωσών («ιστορία, βασικές αξίες, σκοπός και μέλλον") και το "ποικιλομορφία των προοπτικών.» Κάποιοι αφιέρωσαν υπερβολικά πολλούς πόρους και χρόνο στο «προϊόν» τους, αλλά παρέλειψαν να αφιερώσουν επαρκή χρόνο στην οικοδόμηση του... τον πολιτισμό. Σε άλλες περιπτώσεις, η ηγεσία έχασε από τα μάτια της τη σημασία της διευκόλυνσης της συζήτησης με τα μέλη και της ακρόασης των ανησυχιών τους. Ξέχασαν τον «πελάτη» τους.
Αυτό το σημείο διερευνήθηκε σε ένα πρόσφατο άρθρο του Josh Stylman στο Brownstone, «Πώς η εξειδίκευση επιτρέπει το συστημικό κακό«Πολλές σημαντικές παρατηρήσεις γίνονται στο δοκίμιο του Στίλμαν -πάρα πολλές για να απαριθμήσω εδώ- αλλά αυτό που μου έκανε μεγαλύτερη εντύπωση ήταν το επιχείρημά του ότι η εξειδίκευση τυφλώνει ακόμη και τους πιο ευκρινείς ως προς τη συνολική εικόνα. Οι ηγέτες μπορούν εύκολα να ξεχάσουν την Οργανωσιακή Κουλτούρα ως ένα από τα κύρια προβλήματά τους. Μπορούν να γίνουν τόσο απασχολημένοι με το κόψιμο ξύλων που ξεχνούν να ακονίσουν το τσεκούρι.
Η Οργανωσιακή Κουλτούρα είναι ζωτικής σημασίας, καθώς αποτελεί το μέσο για την αντιμετώπιση της αναπόφευκτης πορείας της Οργανωσιακής Εντροπίας. Η Κουλτούρα του οργανισμού συχνά θεωρείται δεδομένη και θεωρείται ότι υπάρχει πάντα. Τίποτα δεν θα μπορούσε να απέχει περισσότερο από την αλήθεια. Ενώ η Οργανωσιακή Κουλτούρα απαιτεί προσπάθεια για να αναπτυχθεί, μπορεί να χαθεί πολύ γρήγορα και, όταν χαθεί, είναι πολύ πιο δύσκολο να ανακτηθεί. Υπάρχουν, ωστόσο, συγκεκριμένα εργαλεία τόσο για την ανάπτυξή της όσο και για την διατήρησή της. Παραδείγματα περιλαμβάνουν: τη χρήση δημιουργικής γλώσσας βασισμένης στο μέλλον στην επικοινωνία, την προσωπική ευθύνη χρησιμοποιώντας «τριάδες», το κλείσιμο «δομικών κενών» για την αύξηση της ποικιλομορφίας των πληροφοριών και μια οργανωσιακή δομή βασισμένη σε πίνακες αντί για μια σχέση κόμβου και ακτίνας.
Ενώ οι Οργανωτικοί Ηγέτες διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο σε αυτή τη διαδικασία, η κύρια συμβολή τους είναι διευκόλυνση, Δεν επιβολήΗ οργανωσιακή κουλτούρα είναι μια αναφαινόμενος διαδικασία. Πρέπει να είναι αυθεντική και να αποτελεί αναπόσπαστο στοιχείο σε όλα τα επίπεδα, όχι μόνο στην ανώτερη διοίκηση.
Υπάρχουν σημαντικά διδάγματα για την τρέχουσα κατάστασή μας, καθώς προσπαθούμε να αξιοποιήσουμε λειτουργικά τα οφέλη που έχουμε καταφέρει στην πολιτική σκηνή, καθώς και στο Κίνημα για την Ιατρική Ελευθερία. Το παράδειγμα της παράδοσης του Απογευματινό τσάι στο Ινστιτούτο Santa Fe είναι ιδιαίτερα σημαντική όσον αφορά τη διευκόλυνση μιας αναδυόμενης και αυθεντικής Οργανωσιακής Κουλτούρας. Είναι σχετικά απλή και δεν απαιτεί φόρτο πόρων, αλλά εξαιρετικά ισχυρή.
Αυτή η «επίσημη άτυπη συγκέντρωση» επιτρέπει σε άτομα από διαφορετικούς κλάδους να συγκεντρωθούν για να μοιραστούν τις γνώσεις τους και να δικτυωθούν με συναδέλφους που μπορεί να βρίσκονται εκτός του δικού τους επαγγελματικού δικτύου. Το εβδομαδιαίο περιοδικό Ομάδα Συγγραφέων Brownstone Η συνάντηση μέσω Zoom είναι ένα άλλο παράδειγμα, που παρέχει στα μέλη μια πλατφόρμα για ευρεία ανταλλαγή απόψεων από πολλαπλά υπόβαθρα και εμπειρίες, ακόμη και αν είναι γεωγραφικά διασκορπισμένα.
Αυτή η πνευματική διασταυρούμενη επικονίαση έχει περιγραφεί από τον Steven Johnson στο Από πού προέρχονται οι καλές ιδέες: Η φυσική ιστορία της καινοτομίαςΑυτή η διασταυρούμενη επικονίαση είναι επίσης η κινητήρια δύναμη πίσω από την περιοδική Αντλίες & Σωλήνες συνέδρια στο Χιούστον:
Το Pumps & Pipes είναι ένα διακλαδικό δίκτυο καινοτόμων που επικεντρώνεται στην επίλυση προβλημάτων. Εστιάζουμε σε δραστηριότητες που επιτρέπουν την υλοποίηση της καινοτομίας σύγκλισης μέσω εργαστηρίων, έργων και εκδηλώσεων. Πιστεύουμε ότι αυτή η προσέγγιση θα οδηγήσει σε σημαντικές εξελίξεις στις βιομηχανίες αεροδιαστημικής, ενέργειας και ιατρικής.
Το όνομα προέρχεται από το τυχαία συνεργασία μεταξύ του Lazar Greenfield, ενός χειρουργού, και του Garman Kimmel, ενός μηχανικού πετρελαίου, σε ένα φίλτρο για την πρόληψη πνευμονικών εμβολών, αλλά όχι για την απόφραξη της κάτω κοίλης φλέβας. Βασιζόταν σε πολύ μεγαλύτερες συσκευές που εμπόδιζαν την ιλύ από το να αποφράσσει τους αγωγούς. Αυτή η γνώση σίγουρα δεν θα ήταν γνωστή σε έναν χειρουργό που θα διάβαζε μόνο τη χειρουργική βιβλιογραφία ή θα μιλούσε μόνο με άλλους στο επάγγελμά του.
Πολύ πιο επιτυχημένες ιατρικές συσκευές εξελίχθηκαν μέσω της επέκτασης του βάθος γνώσης των μέσων αποφυγής και αντιμετώπισης των πνευμονικών εμβολών. Το πραγματικό φίλτρο Kimray-Greenfield έχει αντικατασταθεί, αλλά η έννοια της συνεργασίας μεταξύ ατόμων με παρόμοια προβλήματα, αλλά πολύ διαφορετικές καταστάσεις, παραμένει. Είναι το πλάτος γνώσης που οδηγεί σε ριζικά άλματα προς τα εμπρός, και πιστεύω ότι είναι ακριβώς αυτό που περιέγραψε τόσο εύγλωττα ο Josh Stylman.
Όπως δήλωσε ο Άλαν Λάμσντεν, ένας από τους ιδρυτές του Αντλίες & Σωλήνες Συνέδριο, δήλωσε στο 2022:
Τι μπορούμε να μάθουμε ο ένας από τον άλλον; Τι υπάρχει μέσα στην εργαλειοθήκη του άλλου ατόμου; Πολλές λύσεις υπάρχουν ήδη, αλλά μερικές φορές δεν έχουμε την ικανότητα να δούμε μέσα από την εργαλειοθήκη τους. Αυτό έχει γίνει η κινητήρια δύναμη πίσω από τις Αντλίες και τους Σωλήνες τα τελευταία 15 χρόνια.
Όταν η ανοιχτότητα ενός οργανισμού σε εξωτερικές πληροφορίες επιτρέπει και ενθαρρύνει την καινοτομία, παύει να είναι κλειστός και το αποτέλεσμα είναι η μείωση της Οργανωσιακής Εντροπίας. Αν θέλουμε το Κίνημα για την Ιατρική Απελευθέρωση να ακμάσει και να αποκτήσει επιρροή, πρέπει επίσης να καταβάλουμε συνειδητή προσπάθεια να προωθήσουμε την ατομική μας μάθηση και να διευρύνουμε τόσο το βάθος όσο και την και εύρος των γνώσεων και της εμπειρίας μας και να μοιραστούμε αυτές τις γνώσεις και την εμπειρία με άλλους. Αυτές οι ενέργειες θα προωθήσουν την κουλτούρα του οργανισμού στο σύνολό του και θα μεγιστοποιήσουν την ατομική και συλλογική μας απόδοση.
Δυστυχώς, αυτό θα εκληφθεί ως απειλή από ορισμένους, καθώς υπάρχουν ενδιαφερόμενοι που έχουν προσωπικό συμφέρον. στάτους κβο ή μόνο σε μία συγκεκριμένη πτυχή του αγώνα:
Όλοι πρέπει να φυλαγόμαστε από τις μυωπικές μας απόψεις και να καλωσορίζουμε την αυθεντική συζήτηση εναλλακτικών ερμηνειών ή εννοιών. Με λίγα λόγια, πρέπει να συνεχίσουμε να προάγουμε τη δική μας Οργανωσιακή Κουλτούρα και:
Συνεχίστε να προσαρμοζόμαστε εποικοδομητικά σε ένα μεταβαλλόμενο τοπίο με βάση την κοινή μας ιστορία, τις βασικές μας αξίες, τον σκοπό και το μέλλον, όπως αυτό φαίνεται μέσα από μια ποικιλία προοπτικών.
Αν δεν προσαρμοστούμε εποικοδομητικά στο αναδυόμενο τοπίο και δεν αναγνωρίσουμε τις αναδυόμενες ευκαιρίες που μπορεί να μην έχουμε καν φανταστεί, διατρέχουμε τον κίνδυνο να επικεντρωθούμε στη νίκη σε μικρές μάχες, αλλά τελικά να χάσουμε τον πόλεμο. Πρέπει να επικεντρωθούμε στην ανοιχτότητα και την περιέργεια, κοιτάζοντας «στην εργαλειοθήκη του άλλου», παραμένοντας όμως πιστοί στην ιστορία, τις βασικές αξίες και τον σκοπό μας. Με αυτήν την στοχευμένη προσέγγιση, θα έχουμε τις μεγαλύτερες πιθανότητες να επιτύχουμε το μέλλον που όλοι φανταζόμαστε.
Μπές στην κουβέντα:
Δημοσιεύτηκε υπό την αιγίδα Creative Commons Attribution 4.0 Διεθνής άδεια
Για ανατυπώσεις, παρακαλούμε ορίστε τον κανονικό σύνδεσμο πίσω στο πρωτότυπο Ινστιτούτο Brownstone Άρθρο και Συγγραφέας.
